Imprese familiari e leadership: la selezione dei manager esterni

In Italia, al fianco della caratteristica abbondanza di piccole e microimprese, c’è una consolidata tradizione di imprese familiari. Si stima che l’85% delle imprese italiane sia costituito da business familiari, e che tale fetta contribuisca all’85% del PIL nazionale. Il fatto che le imprese di famiglia siano largamente presenti nel nostro paese non sta però a significare che la resistenza di tali business sia da dare per scontata, anzi: da qui la necessità di approfondire il delicato tema di imprese familiari e leadership.

Stando ai dati contenuti nell’Osservatorio AUB, infatti, meno di un terzo delle imprese familiari riesce a superare il secondo passaggio generazionale, e solo il 10% riesce ad arrivare alla terza generazione. E sì, gli ostacoli più comuni si posizionano a livello della transizione generazionale e nella scelta di manager e dirigenti, con tutti i problemi potenzialmente posti dalla resistenza al cambiamento, dai possibili conflitti familiari e, spesso, dalla mancanza di programmi precisi e strutturati.

Per questo motivo oggi vogliamo presentare una guida introduttiva al tema di imprese familiari e leadership, evidenziando i vantaggi della scelta di manager esterni per la resistenza, la crescita e il successo di questi business.

Le peculiarità delle imprese di famiglia

Prima di approfondire il tema imprese familiari e leadership, vale la pena lanciare un’occhiata alle caratteristiche fondamentali di questi business. Per iniziare, può essere utile notare che, stando a un’indagine del Centro studi delle Camere di commercio Tagliacarne, 91 su 100 sono gestite internamente, con una fetta dunque estremamente ridotta di aziende familiare guidate da manager esterni. In molti casi si ha a che fare con imprenditori che considerano l’impresa come una propaggine della propria famiglia, approccio che porta con sé vantaggi e svantaggi. In altri paesi i numeri sono diametralmente diversi: si pensi alla Germania, dove meno di un’impresa familiare su 3 è gestita internamente.

Per completezza, un rapporto Cervet PMI riporta che, nelle aziende familiari con un numero compreso tra i 10 e i 250 addetti e con un fatturato compreso tra 2 e 50 milioni, ad avere un amministratore delegato o un manager esterno alla famiglia è il 30% delle imprese.

È interessante notare anche che, stando a dati Deloitte, in Italia solamente il 14% delle imprese familiari possiede un piano di successione formale per la posizione di CEO; a livello internazionale questo dato si attesta sul 26%. Tornando in Italia, nel 39% dei casi il piano per la successione è informale.

Questi sono alcuni tra i dati principali da considerare per affrontare in modo oggettivo la questione della leadership nelle imprese di famiglia.

Le difficoltà del passaggio generazionale

Nella maggior parte dei casi le questioni relative a imprese familiari e leadership emergono nel momento in cui ci si occupa del passaggio generazionale. Il presupposto di fondo che accomuna buona parte di queste aziende è semplice: la possibilità di cedere – anche solo una parte – del controllo dell’impresa al di fuori della famiglia viene vista come un evento negativo, da evitare per quanto possibile, da prendere in considerazione solamente nel caso in cui all’interno della famiglia stessa non sia possibile trovare o formare una figura adeguata.

Come verrà sottolineato più sotto, a definire questo passaggio come qualcosa di prossimo a un tabù è, tra le altre cose, anche la paura di un parallelo cambiamento culturale in seno all’impresa.

Va sottolineato che all’interno di queste imprese ogni tipo di passaggio presenta delle insidie, anche il più semplice – e inevitabile – passaggio generazionale. La transizione generazionale deve per questo essere affrontata in modo strategico e con passaggi programmati, con un lungo e appropriato iter di formazione.

Le nuove generazioni, infatti, devono forzatamente seguire un percorso di crescita, per raccogliere – dalle generazioni precedenti – le competenze necessarie; parallelamente è però necessario lasciare che le nuove leve introducano elementi di innovazione, dalla digitalizzazione alla sostenibilità, sfidando e superando le tipiche resistenze al cambiamento. Può certamente aiutare, per rendere questi passaggi più morbidi, favorire un dialogo intergenerazionale continuo e quotidiano.

Capire le insidie del passaggio generazionale “interno” può essere utile per intravedere le sfide che possono caratterizzare un ben più temuto passaggio di leadership all’esterno della famiglia.

Imprese familiari e leadership: i vantaggi dei manager esterni

Come visto, in Italia l’imprenditore tende ancora oggi a svolgere un ruolo padronale: è proprio a partire da questo approcci diffuso che dovrebbe partire una distesa riflessione generalizzata su imprese familiari e leadership. Anche perché diverse indagini hanno dimostrato come l’affidarsi a degli executive esterni possa infondere maggiore dinamicità all’impresa.

Secondo uno studio del già citato Centro studi delle Camere di commercio Tagliacarne, al momento della ripartenza dopo l’emergenza sanitaria il 70% delle imprese familiari che si affidano a manager esterni stimava di toccare i livelli produttivi pre-Covid entro il 2022, laddove per le imprese gestite internamente si parlava del 60%.

Ma per quali motivi un manager esterno potrebbe risultare più efficace rispetto a una risorsa interna alla famiglia? Gli executive scelti esternamente portano con sé un bagaglio di esperienze inedite per l’impresa, sapendo che una buona parte dei manager familiari non può vantare esperienze di direzione in altre imprese (si parla di meno del 50% dei manager “interni”).

Non va inoltre trascurato che tipicamente un manager esterno, nel momento in cui è chiamato a prendere una decisione strategica per lo sviluppo dell’azienda, lo farà in modo più obiettivo, grazie al minor coinvolgimento emotivo rispetto a quello sentito tipicamente da una risorsa interna. Anche per questo motivo la questione imprese familiari e leadership dovrebbe essere affrontata in modo oggettivo, non emotivo e razionale.

Sulla scorta di quanto detto finora, la formula migliore sarebbe, in molti casi, quella di avere dei manager esterni, pur mantenendo dei membri della famiglia con un forte ruolo politico nel board di amministrazione. Ma come affidare la leadedership a un manager esterno senza compromettere la cultura dell’azienda?

Affidare la leadership a un esterno senza compromettere la cultura aziendale

Come anticipato, è proprio questo uno dei principali timori che possono bloccare sul nascere il percorso di professionalizzazione di una PMI: se si parla di imprese familiari e leadership si parla inevitabilmente anche di cultura aziendale.

Eppure i vantaggi di affidarsi a delle leadership esterne sono chiari, tanto più per le imprese in forte crescita, o prossime a espandersi in nuovi mercati, o ancora, desiderose di affrontare più rapidamente il percorso di digitalizzazione. Non stupisce quindi che i nostri head hunter specializzati nella ricerca di manager e dirigenti abbiano una lunga esperienza nella ricerca di professionisti di alto livello capaci di portare le imprese familiari allo step successivo senza compromettere le caratteristiche peculiari e uniche dell’azienda stessa.

In estrema sintesi, come risulta dalle tante esperienze della nostra società di head hunting in contesti simili, i risultati migliori si raggiungono nel momento in cui, al di là della selezione del più adatto manager, le famiglie si impegnano realmente nell’allineamento dei valori fondamentali con la nuova gestione professionale, nel pieno rispetto dell’identità del business.

Si rende quindi necessario preparare il terreno al nuovo dirigente, facilitando per quanto possibile il suo compito: si parla prima di tutto di garantire delle strutture di governance chiare, formali, così da mettere i manager nelle condizioni di capire i reali meccanismi dell’azienda; e sarà necessario definire in modo trasparente l’area d’azione del nuovo dirigente, trovando un buon equilibrio tra supervisione e indipendenza, così da poter innovare senza alienarsi i più importanti stakeholder.

Elemento cruciale, in tutto questo, è il processo di onboarding, passaggio peraltro che i nostri cacciatori di teste ritengono fondamentale per l’inserimento di ogni professionista qualificato. Tale periodo deve essere inteso anche e soprattutto come immersione culturale del nuovo dirigente nella cultura e nei valori aziendali, così da favorire un legame emotivo e sincero con l’impresa di famiglia.

Evitare i conflitti con la nuova leadership: trasparenza e chiarezza

Le serie televisive che narrano di imprese familiari e leadership portano sullo schermo i più disparati conflitti. I contrasti possono nascere quando i manager esterni percepiscono di essere limitati da consuetudini superate o di non avere voce in capitolo rispetto alle scelte dettate dalle dinamiche familiari.

Parallelamente, le famiglie possono avvertire il rischio di perdere il controllo dell’azienda o di vedere compromessa la propria identità. Per prevenire conflitti di questo tipo è cruciale partire da una visione condivisa, dal rispetto reciproco e, come anticipato, da una definizione chiara dell’area di azione del dirigente.

Sarà inoltre importante definire obiettivi e aspettative in modo preciso, con l’azienda che per esempio indicherà chiaramente cosa si intende per successo — non soltanto sotto il profilo finanziario, ma anche in termini di coerenza con i principi e i valori fondanti della famiglia.

La selezione dei dirigenti per l’impresa di famiglia

I nostri head hunter specializzati in executive search si occupano quotidianamente della ricerca di dirigenti, CEO e manager di alto livello; nel caso della leadership delle imprese familiari nel loro lavoro di ricerca e selezione subentra anche una particolare attenzione per il rispetto dell’eredità culturale dell’azienda, nella convinzione che per garantire il presente e il futuro di queste realtà sia fondamentale conoscerne e rispettarne il passato.

Stai cercando un manager o un dirigente per la tua impresa di famiglia? Contattaci: ti aiuteremo a trovare e a inserire il migliore dei professionisti.