Case history: quattordici ricerche e come sono andate

Il responsabile qualità si era dimesso a tre mesi da un’ispezione. L’azienda aveva già pubblicato due annunci e acquistato un pacchetto su un portale, ricevendo curriculum di persone che non avevano mai lavorato in GMP. Il tempo per sbagliare non c’era: senza quella figura l’ispezione diventava un rischio concreto sul rilascio dei lotti.

Il primo passaggio è stato capire cosa serviva davvero. In un incontro con il direttore di stabilimento e con la direzione tecnica è emerso che l’urgenza non era la conoscenza teorica delle norme, ma l’aver già gestito un’ispezione dal vivo, con l’ispettore in stabilimento. Questo ha ristretto il campo in modo drastico e ha cambiato l’ordine delle priorità rispetto alla job description iniziale.

Da lì abbiamo costruito la mappa: tutti i siti produttivi farmaceutici e il contract manufacturing entro un’ora di auto, azienda per azienda, con i nomi di chi ricopriva ruoli di qualità. Le persone sono state contattate direttamente, senza annunci, spiegando il contesto ma non il nome dell’azienda. Tre candidati su quattro non stavano cercando lavoro e hanno accettato di parlarne solo perché la proposta arrivava con un contenuto preciso.

Ogni persona è stata valutata su tre cose: ispezioni gestite, gestione delle deviazioni e capacità di tenere il punto con la produzione, che in quel contesto era il vero nodo. La rosa è arrivata in azienda con una scheda scritta per ciascuno, compresi i limiti.

Il ruolo era scoperto da otto mesi. Due candidati avevano firmato e si erano poi tirati indietro prima di iniziare, entrambi per le trasferte: circa metà dell’anno sui cantieri, spesso fuori dall’Europa. L’azienda aveva iniziato a considerarlo un problema di mercato, mentre era un problema di selezione.

Abbiamo ribaltato l’ordine del colloquio. Invece di partire dalle competenze tecniche e arrivare alla disponibilità a viaggiare come ultimo punto, abbiamo messo la trasferta al primo posto: quante settimane fuori, in quali paesi, con quali rientri, e soprattutto come funziona la vita familiare della persona in quel periodo. Chi rispondeva in modo generico veniva richiamato una seconda volta con domande più concrete.

È stato un filtro pesante e voluto. Di undici persone tecnicamente valide e interessate al ruolo, solo quattro reggevano davvero quel ritmo una volta entrati nel dettaglio. Le altre sette sarebbero probabilmente arrivate alla firma e si sarebbero fermate poco dopo, esattamente come i due candidati precedenti.

Per i quattro rimasti abbiamo verificato le referenze proprio sul comportamento in cantiere e sulla gestione dei subappaltatori locali, che è la parte del lavoro che non si vede nel curriculum.

Due posizioni scoperte sulla quota d’obbligo e una richiesta di avviamento in arrivo dal servizio per l’impiego. Il timore, dichiarato apertamente, era di doversi prendere una persona non adatta al ruolo e di ritrovarsi con un problema in ufficio invece che con un collaboratore.

Siamo partiti dalla mansione, non dal profilo. Mezza giornata in azienda a guardare le due postazioni: quali attività, con quali strumenti, quanto tempo in piedi, quanti spostamenti tra ufficio e archivio, quali picchi di lavoro. È emerso che il lavoro si poteva svolgere quasi interamente da seduti e che l’unico ostacolo reale era l’accesso all’archivio, risolvibile spostando due scaffalature.

Solo a quel punto abbiamo cercato. La ricerca è stata fatta sul nostro database e sulla rete diretta, non aspettando le liste, e ogni candidato è stato incontrato per capire la compatibilità tra la sua condizione e le richieste concrete della postazione, non tra la sua diagnosi e un titolo di studio.

Prima dell’inserimento abbiamo parlato con il responsabile diretto e con le due persone che avrebbero lavorato a fianco. Non è un passaggio formale: quasi tutti gli inserimenti che falliscono, falliscono lì. In parallelo abbiamo impostato con l’azienda una convenzione per programmare la terza assunzione invece di subirla.

Passaggio generazionale in corso. La proprietà cercava una figura esterna capace di portare metodo in fabbrica senza rompere gli equilibri con i capireparto storici, alcuni in azienda da vent’anni. Una ricerca sbagliata avrebbe potuto costare più della posizione stessa.

La ricerca è stata riservata dall’inizio: il nome dell’azienda è stato comunicato ai candidati solo al secondo colloquio, sia per proteggere il mercato sia perché in una provincia industriale la notizia di un direttore in arrivo circola in fretta e sarebbe arrivata in fabbrica prima della decisione.

Abbiamo cercato in aziende comparabili per dimensione e per tipo di produzione, escludendo volutamente i profili provenienti da grandi gruppi strutturati: in un contesto dove la proprietà è in fabbrica ogni giorno, chi arriva da una multinazionale spesso non regge il modo in cui si prendono le decisioni.

Nei colloqui abbiamo pesato quanto le competenze industriali la capacità di lavorare con una proprietà presente, chiedendo a ogni candidato di raccontare una situazione in cui aveva dovuto cambiare qualcosa contro il parere di persone storiche. Le risposte hanno diviso la rosa molto più dei curriculum.

Posizione aperta da cinque mesi, con due tentativi già falliti tramite portali. La convinzione interna era che a Torino non ci fossero profili cloud disponibili.

Prima di cercare abbiamo verificato l’ipotesi. In una settimana abbiamo mappato le aziende dell’area che avevano quel tipo di ruolo e ricostruito le retribuzioni effettivamente pagate, incrociando i dati delle ricerche fatte nei dodici mesi precedenti e le richieste dei candidati incontrati. La forbice rispetto all’offerta dell’azienda era di circa ottomila euro lordi l’anno.

Il dato è stato portato alla direzione prima di presentare qualsiasi candidato, con il dettaglio per fascia di seniority. La ricerca è ripartita solo dopo la revisione della RAL: cercare prima avrebbe significato bruciare i profili migliori con una proposta che non potevano accettare.

A quel punto il problema non è più esistito. I candidati sono stati contattati direttamente, valutati su progetti reali e non su certificazioni, e messi a confronto con il team tecnico già al primo colloquio in azienda.

Il controllo di gestione era in mano a una persona sola, prossima alla pensione, con una reportistica costruita negli anni su fogli di calcolo che conosceva soltanto lei. Serviva qualcuno capace di riscrivere il sistema, non di ereditarlo.

La job description iniziale chiedeva la conoscenza del gestionale in uso. L’abbiamo messa in discussione: quel requisito avrebbe selezionato persone abituate a far funzionare l’esistente, mentre il compito era smontarlo. Abbiamo cercato invece tra chi aveva già portato a termine una migrazione di sistema o un cambio di modello di reporting, anche su gestionali diversi.

Ogni candidato è stato valutato anche su come avrebbe gestito i quattro mesi di convivenza con la persona in uscita, che era la parte più delicata e quella di cui nessuno parlava. Nella scheda di presentazione, per ciascuno, abbiamo scritto non solo i punti di forza ma anche cosa avrebbe faticato a fare in quel contesto.

Il confronto finale è stato impostato su un caso concreto: abbiamo chiesto ai tre candidati in shortlist di dire come avrebbero rifatto un report esistente, dopo averlo visto. È stata la prova che ha deciso la scelta.

Turnover alto sui punti vendita e nessuno che tenesse insieme l’area. I candidati arrivati dai portali venivano quasi tutti dalla grande distribuzione: bravi sui numeri, ma senza il modo di stare in negozio che il marchio richiedeva.

Abbiamo definito con la direzione retail cosa distingueva davvero il servizio nei loro negozi, arrivando a criteri concreti: scontrino medio, percentuale di clientela di ritorno, tempo dedicato al singolo cliente. Su quei parametri abbiamo costruito l’elenco delle insegne comparabili in città, comprese quelle straniere, invece di ragionare per settore merceologico.

La ricerca è stata fatta persona per persona su quelle insegne, con contatti diretti. Nei colloqui abbiamo chiesto di raccontare come avevano gestito un negozio in difficoltà e come avevano tenuto uno store manager che voleva andarsene, perché il problema dell’azienda era il turnover, non le vendite.

Prima dell’offerta abbiamo concordato una giornata in negozio con il candidato finale, insieme alla direzione. È servita a entrambe le parti e ha evitato una decisione presa solo in sala riunioni.

Sostituzione urgente su tre turni, con una nuova piattaforma in avviamento e nessun margine sui tempi. La persona precedente aveva dato le dimissioni con un preavviso corto e il rischio era di far partire l’impianto senza una guida in campo.

Abbiamo posto un vincolo fin dall’inizio, discutendolo con il cliente: lavorare solo su persone già residenti nell’area, escludendo chi avrebbe dovuto trasferirsi. Su questi ruoli, con i turni notturni, il trasferimento è la prima causa di ripensamento nei primi mesi, e qui un ripensamento avrebbe significato ripartire da zero in piena partenza della piattaforma.

La ricerca è stata concentrata sugli operatori logistici e sui magazzini industriali del raggio di trenta chilometri, contattando direttamente i responsabili in ruolo e i loro vice, che in questo settore sono spesso pronti al salto e nessuno va a cercare.

I colloqui sono stati fatti in tre giorni, con una valutazione centrata su gestione dei turni, rapporto con le squadre e capacità di partire senza rodaggio. Al cliente sono stati presentati tre nomi con la raccomandazione esplicita su quale incontrare per primo.

La contrattualistica era gestita da uno studio esterno e da un impiegato amministrativo. Con l’apertura di due filiali estere il carico era diventato ingestibile e ogni contratto passava dalla scrivania dell’amministratore delegato. Serviva una figura interna, ma le prime candidature arrivate erano tutte di avvocati abituati allo studio, non all’azienda.

La differenza tra un legale da studio e un legale d’impresa non sta nella preparazione, sta nel modo di lavorare: in azienda bisogna decidere in fretta, accettare un rischio calcolato e parlare con chi vende, non solo con chi contesta. Abbiamo riscritto il profilo intorno a questo e concordato con la direzione che l’iscrizione all’albo non sarebbe stata un requisito escludente.

La ricerca è stata fatta su aziende manifatturiere di dimensione comparabile con presenza estera, cercando chi era già il secondo dell’ufficio legale e non aveva spazio per crescere. Sono le persone che nessuno va a cercare e che si spostano volentieri per prendersi la responsabilità piena.

Nei colloqui abbiamo chiesto a ciascuno di raccontare un contratto in cui aveva dovuto dire di sì a condizioni non ideali per non perdere un cliente, e come lo aveva coperto. Le risposte hanno diviso la rosa più di qualsiasi titolo.

L’azienda stava passando dal termico all’elettrico su richiesta di un cliente costruttore, con un programma già assegnato e le prime consegne a diciotto mesi. Internamente nessuno aveva mai gestito un programma su questa tecnologia e il rischio di arrivare in ritardo era reale.

Il primo lavoro è stato distinguere cosa fosse davvero indispensabile. Non serviva un esperto di batterie, serviva qualcuno che avesse già portato un programma dal prototipo alla produzione di serie con un costruttore esigente, e che conoscesse i rituali del cliente: gate di avanzamento, audit, gestione delle modifiche tardive.

Abbiamo cercato dentro la filiera dell’elettrificazione, quindi non solo automotive ma anche produttori di motori elettrici e di elettronica di potenza, allargando il bacino a due regioni. Le persone sono state contattate una per una, con la ricerca tenuta riservata perché il programma non era pubblico.

Ogni candidato è stato valutato anche sulla capacità di dire di no al cliente quando serve, che su un primo programma elettrico è la competenza che salva i margini. Alla direzione abbiamo consegnato una scheda per ciascuno con i punti deboli dichiarati.

Tre cantieri aperti contemporaneamente e un direttore tecnico che seguiva tutto da solo. Le penali per ritardo iniziavano a pesare e il titolare passava metà della settimana in cantiere a tamponare. Le candidature spontanee arrivavano da geometri senza esperienza di opere pubbliche.

Abbiamo passato una giornata sui cantieri prima di scrivere il profilo. È emerso che il problema non era tecnico ma di gestione dei subappaltatori: i ritardi nascevano quasi tutti lì. Il profilo è stato ricentrato su chi aveva già coordinato imprese terze su appalti pubblici, con la contabilità di cantiere in mano.

La ricerca è stata circoscritta a chi conosceva le stazioni appaltanti della zona e le loro procedure, perché su questi lavori la conoscenza del territorio vale quanto la competenza tecnica. Abbiamo contattato direttamente direttori tecnici e capi cantiere senior di imprese comparabili.

Nella valutazione abbiamo pesato molto la gestione delle riserve e dei subappalti, chiedendo casi concreti, e abbiamo escluso due candidati bravissimi sulla parte tecnica ma abituati a lavorare solo con squadre interne.

Il reparto acquisti lavorava ancora per fornitore e non per categoria. I margini sul fresco si erano assottigliati e mancava qualcuno capace di ridisegnare l’assortimento leggendo i dati di vendita invece delle abitudini.

Nel primo incontro è emerso che l’azienda cercava un buyer, mentre il ruolo che serviva era un category manager vero, con responsabilità su assortimento, prezzo e promozioni. Sono due mestieri diversi e cercare il primo avrebbe risolto poco: l’abbiamo detto prima di partire con la ricerca.

Abbiamo cercato nelle insegne della distribuzione e nell’industria di marca, dove i category manager lavorano sugli stessi dati ma dall’altra parte del tavolo. Il bacino si è quasi raddoppiato e ha portato profili con una lettura del mercato che chi viene solo dalla distribuzione spesso non ha.

La valutazione è stata fatta su un caso reale: a ogni candidato in shortlist è stato dato un estratto anonimo dei dati di vendita del fresco con la richiesta di dire cosa avrebbe cambiato. Due risposte su cinque hanno spostato la decisione.

Il canale diretto valeva poco e veniva gestito da un’agenzia esterna, con l’azienda che non riusciva a capire dove finisse il budget pubblicitario. Serviva una figura interna, ma i candidati incontrati fino a quel momento sapevano parlare di strategia e non avevano mai gestito un conto economico.

Abbiamo definito con la direzione due condizioni non negoziabili: aver gestito un budget pubblicitario in proprio, con responsabilità sul risultato, e saper discutere con la logistica, perché sull’online il problema vero è quasi sempre la spedizione e il reso, non la campagna.

La ricerca è stata fatta su aziende con canale diretto già avviato, escludendo chi veniva solo da agenzia. Ogni candidato ha dovuto portare numeri propri: fatturato gestito, marginalità, costo di acquisizione, tasso di reso. Chi non li aveva o non li ricordava è uscito subito.

In shortlist abbiamo chiesto a ciascuno una lettura critica del sito e delle campagne in corso dell’azienda, fatta da fuori. È servita anche alla direzione, che ha visto tre modi diversi di leggere lo stesso problema.

La rete vendita era in mano a una persona vicina alla pensione che teneva i rapporti con i clienti storici sul suo telefono. Il rischio, dichiarato dalla proprietà, era di perdere metà del portafoglio nel giro di un anno.

Il ruolo è stato impostato su personale dipendente, non su agenti: l’azienda voleva che la relazione con il cliente restasse in casa, e questo ha cambiato sia il tipo di candidato sia il modo di proporre la posizione. L’abbiamo chiarito nel primo incontro perché incide sul costo e sui tempi.

Abbiamo cercato tra i venditori tecnici di aziende che vendono beni strumentali con ciclo lungo, dove la trattativa dura mesi e passa dall’ufficio tecnico del cliente. Un profilo abituato a vendite rapide non avrebbe retto il modo di lavorare dell’azienda.

Nella valutazione abbiamo verificato come ciascuno gestiva il passaggio di consegne di un portafoglio, chiedendo esempi concreti, e abbiamo impostato con la direzione un piano di affiancamento di sei mesi con la persona in uscita, condiviso con i candidati già in fase di colloquio.